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新浪CEO曹国伟我这样考虑新浪微博

发布时间:2019-08-17 00:15:43 编辑:笔名

作为国内最受关注的SNS,新浪微博CEO曹国伟对于新浪微博的战略规划、未来发力方向等有哪些想法?受访中,曹国伟将为您一一叙述。

曾经很强大的互联网公司要转型,到现在为止还没有一家成功的。而新浪借助微博的转型,从一开始就是不同的思路。

培养新基因,我有很强的意识

《中欧商业评论》(以下简称CBR):请问你如何理解企业战略?

曹国伟:战略就是公司的长期发展方向。在互联网行业里面,战略尤其重要,因为我们这个行业产品的特点是发展快,替代性非常强,一不小心就会落后,所以得洞悉行业发展趋势和市场机会,然后去投入,去布局。这是我们这个行业最重要的部分。

CBR:讲到投入和布局,2006年新浪成立了互动社区事业部,可见你对互动产品一直是有思考的。你在这个方面思考的发展过程如何?

曹国伟:门户网站必然会从1.0慢慢走向2.0,在这个过程里哪些产品可以获得用户的青睐,能够满足用户的需求,这是我们着重研究的。我们觉得 中国的门户网站虽然在很长时间内还是会有很大的市场,但从长期来说,2.0更加代表着互联网的本质和发展趋势,所以成立互动事业部也是希望新浪在原来的基 础上再往前走,探索新的业务在哪里,机会在哪里,可能在哪些方向。

微博之前我们开发了 朋友 ,2009年6月份开了会,听了他们的整个产品演示以后,我觉得这个产品太复杂,很难让用户非常低门槛地使用和非常 容易地传播。成功的互联网产品相对来说都非常简单,能够清晰地满足用户的某一个需求;如果一个产品需要满足各种各样的需求,表面上看功能会很强大,但实际 上并不一定能得到用户的喜欢,而且当时市场上已经有像开心网(微博)、人人网(微博)、QQ空间那么多产品。于是当时我就作了一个决定,把 朋友 模块的一个部分嫁接到微 博模块上,在这个基础上借鉴Facebook、Twitter以及本地用户市场的一些特点,开发了微博产品。

CBR:社交网络是一个需要互动DNA的产品,而新浪是一个媒体基因很强的公司,新浪具备的单向传播的媒体基因,与社交网络所需的双向互动是两种不同的能力。未来要走向社交网络,新浪需要培养新的基因,这会是一个很大的挑战吗?

曹国伟:一开始我就很清楚,这会是一个很大的挑战,所以会独立地做微博。我们微博的产品运营都是独立的,它的决策、核心部分都是独立的,就是希望微博团队能够按照互动产品的特征去开发、运营这个产品。在这方面我觉得从一开始的意识就很强,就是这样去做的。

在全球互联网发展的十几年历程中,曾经很强大的公司要做转型,到现在为止还没有一家成功的。看了这么多公司的经历,结合新浪自身的经验,我们从 一开始打造微博采用了不一样的思路,整个运作的思维方式、产品开发都比较独立,不要让旧有的基因太去干扰新的产品发展。但同时又可以用到新浪方方面面资源 的支持。

新浪微博之所以还有很强的媒体性,这与网民的需求更有关系,跟我们自己的引导并没有太直接的关系。微博新版本就增加了很多社交的功能,也是希望引导更多人在满足媒体性的前提下,慢慢地去使用社交性的功能。

这是一个过程,并不是说我们今天希望做成一个Facebook,做成一个社交平台,就一定会有大量的人去使用,这需要去培养。但是从长期来说, 我们希望能够打造一个很多中国人在上面的社会化生活平台,去满足他们信息的需求,娱乐的需求,社交的需求,未来很多需求都会慢慢地走向社交化。这是一个逐 步的过程,满足了媒体属性之后,慢慢地去引导其他社会化需求的满足,这是我们的远期规划。

MBO让我可以去作长线决定

CBR:MBO是新浪的标志性事件,也是新浪长远发展的一个结构性基础,我们想知道,在MBO之后,新浪公司的文化和这种氛围是不是有所改变?

曹国伟:肯定有吧。MBO和微博本身没有关联,不是做了微博才想MBO,或MBO了才开始做微博。MBO更多的是我对公司定位和发展的一个思 考。当时我在公司发展已经十年了,作为职业经理人,我觉得把能做的事做到了极致,下一步公司要继续往前走,我自己要进一步,觉得要有挑战也好,有发展也 好,或者让我工作得更加愉快一点也好,不知道是什么原因吧,就是当时的一个冲动,就做了这件事情。

新浪股权比较分散,没有一个核心股东,这对公司长期发展会造成很多的困扰。比如说长期战略怎么定,定到什么样的程度,都会造成影响。互联网行业 有一个特点,很多公司都在探索一些新的方向和新的产品、新的业务,但真正成功的少之又少。特别是如果你在原来模式上比较成功之后,要转型去发展新业务更 难。这个时候你必须有几个条件:一个当然是要有战略眼光和战略部署,有外部条件,但首先是你要敢于冒险,因为大部分的探索都不会成功,必须有长期投入的能 力和勇气。这决定了你必须去平衡短期利益和长期利益。如果是在一个像新浪这样股权相对比较分散、又没有核心股东的环境里面,我们可以从管理层角度来做到极 致,但毕竟要考虑盈利情况、股价等很多因素,这对很多长期决策的机制是非常不利的。

另外,因为长期没有核心股东,员工就会有不安全感和不稳定的感觉。今天老曹你在的时候,我帮你工作,明天你不高兴干的时候,你累了或者你走了怎 么办?在成熟的商业社会,职业经理人是普遍的,专业管理的机制非常成熟。但中国的市场经济刚刚起步,商业机会比较多,市场的氛围却很不成熟。所以你可以想 象,一个很能干的职业经理人有很多机会的话,他就创业去了。

所以我觉得,对于中国企业来讲,能够让职业经理人非常安心地留在公司,有很好的机制用他们,这样的时代还没到。反过来讲,出于这么多年的体会和 经验,我觉得新浪要再往前走,必须要有一个稳定的核心团队,要有一个能够让我们去做长期布局和投入的决策环境。这两者是当初我做MBO的主要原因吧。

CBR:MBO其实也是你个人的转型,从一个职业经理人转型为企业家,你自己的心理感受和状态有变化吗?

曹国伟:变化不是特别大,唯一的变化是,我可以去作很多长线的决定,不太在乎资本市场或者股价。MBO之后我更愿意,也更有能力去做冒险,或者说是做长线的投入。

我的这样一个转型,更多是改变自己的心态,能够用企业家的心态来对待企业,能够把企业作为自己的事业来做,这是很重要的。

引导新的 新浪文化

CBR:你会怎样描述新浪的文化呢?

曹国伟:在过去可能是执行力超强,大家的自豪感很强,因为我们以前做的是1.0的媒体,它需要非常强大的销售体系和团队来开拓业务。

微博起来以后,新浪要从门户朝着互联网平台产品型企业转变,需要更多把企业文化向更加激励创新的方面引导。我们现在还是在文化的转型期,需要更多元化的人才进来,在文化上慢慢朝着更具创新的方向去发展。

CBR:改变一种文化是非常艰难的过程,怎么去做呢?

曹国伟:一方面是创造机制,鼓励创新;另一方面确实要引入更多的新鲜血液。微博为什么可以做起来?一个因素就在于这个部门相对比较独立,我们希望能够通过这样的产品发展去引导一种新的文化。

在引导新文化的过程中,要通过考核去慢慢形成和培养这种文化。如果你的考核是不能犯错误,或者必须每天几点来上班,必然培养的是一种纪律很强、 执行力很强的文化;但如果考察产品的多元化、创新、好的想法得到奖励,大家就会朝这个方向去引导,逐步形成这样一种文化。另外,我关注什么东西,对什么东 西比较感兴趣,也会起到引导文化的作用。

CBR:这几年新浪的高管团队在走向稳定,随着微博平台化和新浪战略的升级,在你心目中,什么样的高管团队具有竞争力?

曹国伟:新浪的团队一直是比较稳定的,团队的持续性、一致性都比较好,大家的默契也会比较好。

但我们这个行业是不断变化的,在不同时期需要新鲜血液的加入,所以我觉得我们的团队还缺乏多元化的新鲜血液加入,这也是我们未来要去改善的地 方。如果不能不断否定自己的话,团队会慢慢落伍。一方面,我们需要去激励团队,促使团队能够不断地学习,不断地升华自己;另一方面,我们也需要引进更多不 同的思维方式、不同履历、有不同才能的人。

持续领先的挑战

CBR:新浪未来的挑战有可能来自外部环境,特别是监管层面吗?

曹国伟:在中国做互联网,只要跟媒体相关,都会有这样的类似的问题,也就是我们所说的媒体运营的政策环境问题。新浪在这方面积累了很多经验,我 们也知道怎样在中国这样一个政策体系环境下,更好地运用新媒体。这方面我们应该是很自信,相对来说我们可能会比别人做得更好。这样回答是比较符合客观事实 的。

CBR:从新浪大力推广政务微博的举动,可能看出新浪在把自身产品和各种外部关系融合在一起。

曹国伟:技术革命一定会带动传播和媒体的革命,会带动社会管理的变化,这是一个必然的趋势。这对社会的管理、政府的管理都是一个挑战,但也是一 个机会。到最后你会发现,如果能够善于利用互联网平台,我们的社会管理和政务管理都会更加有效、更加先进。这就是怎么样去看待的问题,我们更多地应该看到 怎么样去利用一个新的技术手段、平台,抓住这个机遇,让社会各方面更加有效率,更加先进。

CBR:你怎么评价自己的优点和需要提升之处?

曹国伟:别人对我的评价我都会非常清醒地对待,我对自己的评价从来都不会超过别人对我的评价,我觉得只有保持这种心态,才有动力去不断地进步。但至于哪些方面,实际上每个阶段的感觉都是不一样的。

我有很多地方需要去提升,比如说对产品技术更深层次的理解、对人才体系进一步的培养,这些都是我需要做的,这也是我们这个阶段工作的重点。

CBR:你的压力来自哪里?

曹国伟:关键的压力来自我们的紧迫感,往往来自自己会被超越、被淘汰的竞争压力。这个行业变化是很快的,如果你不能赶上时代的步伐,不能在一个新的行业里面做到继续领先的话,很容易就被超越了,这是我们这个行业也是我最大的挑战。

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